🧩 Декомпозиция: WBS, user story, бэклог
Собрать шкаф по инструкции легко, потому что кто-то разбил «шкаф» на пронумерованные детали и шаги. Декомпозиция — это написать такую инструкцию для проекта
WBS
Work Breakdown Structure — иерархия результатов, а не действий. Верхний уровень: продукт. Ниже: крупные части, например «мобильное приложение», «бэкенд», «интеграция с банком». Ещё ниже: пакеты работ размером от нескольких дней до пары недель. Правило 100%: сумма детей равна родителю, ничего лишнего и ничего забытого
Личный кабинет
├── Регистрация и вход
│ ├── Форма регистрации
│ ├── Подтверждение почты
│ └── Восстановление пароля
├── Профиль
└── Интеграция с CRMUser story и критерии приёмки
В Agile единица бэклога — история: «Как клиент, я хочу восстановить пароль по почте, чтобы снова войти». К ней обязательны критерии приёмки: письмо приходит за минуту, ссылка живёт час, старый пароль перестаёт работать. Без критериев историю нельзя ни оценить, ни протестировать
Хорошая история проходит проверку INVEST: независимая, обсуждаемая, ценная, оцениваемая, небольшая, проверяемая
Как это работает
- Начни с результата, а не со списка дел
- Разбивай, пока часть не станет оцениваемой за понятное время и проверяемой
- Для каждой части запиши, как поймёшь, что она готова
- Проверь правило 100%: ничего не потеряно
- Отдай команде на оценку, см.
Пример из жизни
Заказчик прислал требование «интеграция с 1С». Менеджер с аналитиком разложили его на семь историй: выгрузка номенклатуры, остатки, цены, заказы в обе стороны, статусы, ошибки синхронизации, журнал. Оценка показала три месяца вместо ожидаемых двух недель. Заказчик выбрал четыре истории для первого релиза. Без декомпозиции спор о сроках начался бы за неделю до сдачи
Важно запомнить
- Декомпозируй результаты, а не действия: «форма готова», а не «сверстать форму»
- Правило 100%: дети полностью покрывают родителя
- История без критериев приёмки не готова к работе
Как ответить на собесе
Как ставишь задачи разработке?
«Я не ставлю задачи напрямую, я приношу команде результат, который нужен бизнесу, и критерии, по которым его примут. Дальше мы вместе разбиваем его на истории: каждая проверяемая и оцениваемая за несколько дней. Критерии приёмки пишу до оценки, иначе оценка ничего не стоит. На планировании команда сама решает, как делать и в каком порядке технически, моё дело следить, чтобы в спринт не попадали истории без критериев и чтобы ближайшие две недели были расписаны подробнее, чем следующие полгода»