🧮 Earned Value и финансовая оценка проекта
Ты бежишь марафон. Прошёл час из четырёх, значит, по плану должен быть на 10-м километре. Если ты на 8-м, ты отстаёшь, и неважно, что час «потрачен» по графику
Три величины
| Величина | Что это | Пример на середину проекта |
|---|---|---|
| PV, плановый объём | Сколько работ по плану должно быть сделано к дате, в деньгах | 5 млн из 10 |
| EV, освоенный объём | Сколько работ реально сделано, в плановых деньгах | 4 млн |
| AC, фактические затраты | Сколько реально потратили | 6 млн |
Индексы
- SPI = EV / PV — индекс выполнения сроков. 4 / 5 = 0,8: отстаём на 20%
- CPI = EV / AC — индекс выполнения бюджета. 4 / 6 = 0,67: каждый рубль даёт 67 копеек работы
- Прогноз итоговой стоимости = Бюджет / CPI — 10 / 0,67 = 15 млн, если ничего не менять
Меньше единицы — плохо, больше — хорошо. Главная ценность в том, что прогноз появляется на середине, а не на сдаче
Как это работает
- Нужен план с оценкой каждого пакета работ в деньгах или часах
- Раз в период считаешь, какие пакеты завершены. Частично сделанные считай по правилу 0/100 или 50/50, иначе все будут «почти готовы»
- Сверяешь с планом и затратами, считаешь индексы
- Если CPI ниже 0,9 две недели подряд, идёшь к спонсору с причиной и вариантами
В Agile аналог проще: сколько story points из бэклога сделано против потраченных спринтов. Логика та же
Пример из жизни
Проект с бюджетом 20 млн. На четвёртом месяце из восьми потрачено 11 млн, и руководство считало, что всё в порядке: ровно половина. Менеджер посчитал освоенный объём: сделано работ на 7 млн. CPI 0,64, прогноз итоговой стоимости 31 млн. Эта цифра позволила пересмотреть скоуп на четвёртом месяце, а не обнаружить перерасход на восьмом
Важно запомнить
- Потраченный бюджет ничего не значит без сделанного объёма
- SPI и CPI — два числа, которые понимает финансовый директор
- Прогноз до конца — главная ценность метода, он даёт время на решение
Как ответить на собесе
Как ты оцениваешь успех проекта по финансовым метрикам и когда понимаешь, что выходишь из бюджета?
«Я смотрю не на потраченное, а на соотношение потраченного и сделанного. Каждые две недели считаю освоенный объём: завершённые пакеты работ в плановых деньгах, сравниваю с планом на дату и с фактическими затратами. Получаю два индекса: по срокам и по бюджету. Если индекс по бюджету ниже 0,9 два раза подряд, это сигнал, и я прихожу к спонсору с прогнозом итоговой стоимости и вариантами: сократить скоуп, добавить бюджет или пересмотреть подход. На прошлом проекте так увидели прогноз перерасхода в полтора раза на четвёртом месяце из восьми и успели перестроить план»